财务专栏
CFO必读丨对财务机器人的冷思考
原创 2018-01-17 黄夕兵 首席财务官 首席财务官
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真的有必要让电脑重复自己的行为方式吗？为什么不让财务直接来买单？
美国德勤会计师事务所发布的财务机器人惹起热议，弄得不少财务人觉得未来希望渺茫。最近又看到很多公司发布AI财务智能风控平台，推动财务“去手工”、“深度智能”、“AI引擎”这些热词正在与快速进步的互联网技术一起蜂拥而来。
但是，仔细想想，又觉得似乎不对。“对海量的报销单数据进行深度学习，最终将报销单的审核正确率达到了95%以上。”必须承认，这个成绩不错。但是，知道报销单有多么复杂多样的财务人应该都明白，让机器做到这种水平的确不容易。
问题是，转念一想，为什么有这么多报销单需要审核，就没有别的不用报销单的方式来管理费用呢？
轻松吹落空肥皂盒
让我们从头分析一下费用报销，之所以需要费用报销是因为办理单位的业务、用个人垫付的方式购买了物品或者服务。正常情况下，在发票或者其他费用单据变成费用报销单之前，对于要办理的业务本身，是应该有与上级和其他相关部门同事充分讨论，得到上级的授权才办理的。从业务计划的提出，到讨论、得到授权、执行业务，最终进行总结反馈，这个流程可以认为是能够给单位带来增值的。而业务执行完毕以后，贴费用报销单据、财务审核、报销人跑各种流程审批，直到最后财务完成报销手续付款，这一长串工作带来的价值是什么？
有财务同行会说这个流程的价值是核实业务的真实性、合理性、合法性，可以用来进行内部控制。其实，这个答案很是牵强。在业务发生以后，再核实业务的真实性、合理性、合法性实在是晚了一点。很多业务只是在核对文件以后要求“补手续”而已，反过来，如果业务计划已经是在经过充分讨论后获得授权，在业务执行时选择物品或服务、验收、支付等不相容职务有合适的分离，再通过附加在业务流程之上的费用报销流程来进行重复审批、控制实在意义不大。
一个最简单的例子，在与销售人员讨论费用报销问题的时候，有人提出“我们自己垫钱做业务，费用报销还这么麻烦，干脆你们财务直接来买单好了。”这是一句气话，但其实还真是一个好主意。财务直接买单，报销流程就被简化成为业务流程中的一个节点，原来一系列的工作都可以不必再存在。如果做得这一点，财务机器人的价值又何在？
这让我想起了一个广为流传的空肥皂盒故事。
国内某大型日化公司引进了一条国外肥皂生产线。这条生产线能将肥皂从原材料的加入直到包装装箱自动完成。但是，销售部门反映了一个经常出现的状况，有肥皂盒是空的。于是，这家公司立刻停止了生产线，并与生产线制造商取得联系。得知这种情况在设计上是无法避免的。经理要求工程师们解决这个问题。于是成立一个以几名博士为核心、十几名研究生为骨干的团队。知识类型涉及光学、图像识别、自动化控制、机械设计等等门类。在耗费数十万后,工程师们在生产线上一套X光机和高分辨率监视器,当机器对X光图像进行识别后，一条机械臂会自动将空盒从生产线上拿走。
另外一家私人企业也遇到了同样的情况，老板对管理生产线的小工说：你一定要解决这个问题。于是这个小工找来一台电风扇，摆在生产线旁,另一端放上一个箩筐。装肥皂的盒子逐一在风扇前通过,只要有空盒子便会被吹离生产线，掉在箩筐里。问题就这样轻易解决了。
并不是尝试去否定财务机器人给管理带来的价值，我只是在追问，在决定用它们之前，我们是不是已经尝试过“电风扇吹落肥皂盒”这个解决方案。
只需要多想一步
1990年，前麻省理工学院计算机科学教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》的一篇文章中提出一个论断，称管理者们最主要的挑战是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作变得自动化。这个论断也从一个侧面，批评了把精力放错地方的管理者们。他们热衷于运用各种的科技使流程自动化，而不是将这些技术作为一种工具，来去除非增值的工作。
迈克尔·哈默认为，人们进行的大部分工作是没有给客户带来价值的，而这部分工作是要被去除，而并不是通过自动化来提速的。公司应该重新审视他们的流程，从而使客户价值最大化，使传输产品或服务所消耗的资源降到最少。这个论断影响深远，它开启了风靡一时的业务流程再造运动。
但是现在，回头再看，可以发现在这一波移动互联网、人工智能的技术发展浪潮之中，我们又在开始不由自主地重复老掉渣的故事。
也许这是人性的习惯作祟，一旦形成就不那么容易改变。作为70后，我经历了中国财务行业从手工记账过渡到电算化这个阶段。在第一次看到电算化软件里几乎和手工凭证账簿一模一样的精美界面时，我为之惊艳。但是，现在再看到这个界面时，我想的是有必要吗？再进一步，原始数据来自于业务系统，格式规范，性质清晰，软件应该可以而且已经是自动编制分录，记账凭证和账簿还有多大必要与手工一样的格式存在？我们真的有必要让电脑复制我们自己的行为方式吗？
也许我们应该尝试思考得更深入，也许我们应该重新理解我们的根本需求，然后再利用新的技术重构我们的业务流程，而不是简单地将老流程搬入移动互联网、商业智能这个外壳里。新的技术给我们带来了新的交流方式，也给我们的管理带来了新的可能。在原来的技术条件下，缺乏实时交流工具，要做到事前控制、事中控制，基本只是一个梦想。但是，现在却已经可行。我们只需要多想一步而已……
（作者：罗格朗低压电器(无锡)有限公司财务总监）
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未来已来，与博世副总裁共同探索变革中的财务转型之路
2017-12-27 铂略财税 铂略财税
听闻博世这一品牌，想来大家都不会陌生。这全球第一大汽车技术供应商，以其创新尖端的产品及系统解决方案闻名于世，本期铂略连线CFO栏目邀请到的正是博世中国投资有限公司的副总裁杨川。知识经验涉及财务管控、人事发展、商业增长、流程精简、员工关系以及跨文化建设等商业领域的杨川在制造型企业有着超过20年的财务管理经验，并于2015年荣获由中国CFO发展中心授予的“2015中国国际财务领袖年度人物”荣誉称号。今天，他结合自己多年的丰富经验与对当下时代的分析，与我们分享在变革中的财务转型之路。
精耕细作的管理时代——完美的财务变革机遇
采访开篇，杨川为我们细数博世目前的四大主要业务板块：①占比60%的汽车与智能交通技术；②占比24%的消费品板块，如：大家熟悉的冰箱、洗衣机，以及全资被博世拥有的西门子这一品牌等；③占比9%的工业技术；④占比7%并处于快速增长中的能源与建筑技术。
这些业务所构成的收益，让博世在财富500中名列70位左右，销售收入在七百三四十亿欧元（2016年）。中国作为这家德国家族企业的全球第二大市场，目前所占的权重随着近几年经济的发展越来越高，博世在中国的销售收入已突破1000亿人民币，开设62家公司，员工6万人，并处于快速增长，全球份额占比18%。
纵观改革开放至今，野蛮生长时期已经过去，实体经济进入困难时期，中国已经迈入了一个需要精耕细作的时代，这个时代对管理的要求越来越高。绩效管理、人才管理和风险管理，分属管理的不同领域，但核心就是管理，采访中杨川笑谈：“前段时间和一群好朋友聊天，一位非常有经验的洲际集团CFO提出了一个问题，让我们想一想近几百年，基础变革与创新关于财务的是什么？在座的朋友们分别提出一些看法，但最终得出的答案‘好像没有什么’，非常有趣。会计技术、财务分析技术、管理技术，在这几百年中的进步其实并不是特别大。那么，是不是到了该与时俱进的时候了。重新去定位和定义未来的会计和财务工作，是我们这一代财务人需要一起努力关注的。借着精耕细作的东风，财务作为一名管理者，一名管理工具的实施者，应该为未来设定好机遇时代的来临。前段时间不断听到有人说弯道超车，提到中国工业4.0可以弯道超车，实现全面超越。我也在想从常理角度思考，弯道超车可行吗？我们看到F1大赛中弯道超车更多的是失误，是风险，是车毁人亡，那么简单的跨界结合互联网或是互联网+，想通过这种方式来完成一个简单的管理升级，其实是不靠谱的。我个人认为真正可行的概念是变道超车，可以把跑道作切换后再去考虑。那回到财务上，该如何切换呢？我一直在想资产负债表上有什么样的经济要素还没有被包含。目前竞争中有各种各样的经济要素，哪些还没有被衡量，可能就会是我们的机会。在我看来，第一是人才，没有被正确衡量在资产负债表里。第二是数据的价值没有被正确地估算出来。在未来工业4.0时代，或者说一个完美的AI时代，是不是要考虑数据的价值，考虑数据的变现能力，考虑数据形成的朋友圈和联盟圈……整个时代正在给我们创造了一个完美的财务变革机遇，如果现在我们没有把数据放在首要地位及财务未来的目标里，那么坦率地说，我们可能没有跟上未来发展的频道。”
同时，杨川提到了VUCA，这实际上是四个英文字的缩写：Volatility（波动性）；**Complexity（复杂性）；Uncertainty（不确定性）；Ambiguity（模糊性）。**VUCA将是未来管理中间要面临的巨大的四个挑战。
“首先，中国经济经过二三十年的快速发展，增长率降到新常态，两位数的快速增长将一去不复返，潮水退去，礁石将现，我们面临着巨大的波动性；第二，从顾客需求角度，可以看到人口增长已经在减缓，需求在变化，以前简单的、规模化的、大批量生产型的供给方为管理目标，将必须转变到管理需求，因为对客户化的要求，对个人自由，对产品的要求都产生了巨大的变化，要求和而不同，这些对产量、市场份额会越来越多地细分，产量可能没有以前规模那么大了，形成每个产品的经济周期会变得越来越短，高峰值和低峰值越来越小，想要快速得到产品的投资回报是不太可能的，或者说是面临风险的，这是复杂性；那不确定性是什么呢？是科技发展的趋势，比如说在汽车领域做了大量的投入，哪些是与未来汽车紧密相连的，是否未来用我们的技术？不一定！相关性没有那么大，市场会不断诞生新模式，比如电池新能源车、石墨烯电池、5G的应用等等，这些都带来了很多新的不确定性；最后，模糊性，这就更难了。我到现在还记得诺基亚总裁在宣布倒闭时伤心地说出那句话，‘我们好像什么都没有做错，但是我们输了’，这是一种跨界的风险，大家可能注意到，今天蚂蚁金服成了银行业的巨大挑战，去年330万的银行从业人员里面，已经减少了近10%的员工，原因正是源自互联网金融的冲击。包括华为也在做汽车，一些模型令人非常震撼，令我们这些传统汽车业经理人既钦佩又好奇又彷徨，这正是模糊性，对未来大量的不确定性既担心又焦虑。”
财务转型之路，时代要求财务的正是在VUCA的状态下，于未来50年100年中扮演新角色，发展、拓展，从简单的记账、导航员，进化到设计师、分析师、预测师、咨询师、教师等等，跨界考虑所有新技术，面对即将到来的冲击。
“智慧之眼”做机器的主人
财务未来已来，这张名为“智慧之眼”的路径图，也可以称之为财务未来的Alpha Go。从传统会计，进化到建立财务共享中心，达到规模效应标准；完成团队之间的轮岗，找出多技能人才，然后进入机器人流程自动化（RPA）；随之形成商业智能智慧，进一步的加入VR、AR，完成培训评估感知商务模型等等。经过这一系列数据链的打造，慢慢形成一种交互大型数据库，通过深度学习和机器学习就能形成财务未来的Alpha Go。它可以在董事会上与我们一起做商业判断，调出所有信息，做快速模拟……实现这一切前提是要将所有账簿作为历史资料放进数据库，与供应商、客户、银行、第三方形成大数据链，产生电子数据交换，提高工作效率，这一切才会保证实时的现有决策、升级决策和决策模拟等等。
杨川做了一个简单的对比：“一个机器人能干什么，它相当于2~5个人工，因为七天24小时都可以工作，而且不会犯一些人工的小错误，保证百分之百的正确，甚至为未来进一步的人工智能提供了前提。坦率地说，未来财务具有极大的不确定性，有人说，到2025年或者2030年，财务这个专业简单的从记账角度已经不再需要了，可能需要财务分析的人也会大大减少，因为AI远远比我们分析得更好。那是不是就意味着财务专业的消亡？与其焦虑，不如从现在开始做点什么。既然时代的发展趋势，把财务专业逼到了极点，那我们现在就要开始拥抱变化！首先，按照可能的技术发展路径去设计和学习，从共享中心开始，只要方向对，总会到达目的地；第二，增加信息化的能力，机器时代来临，我们需要懂得如何与机器沟通，需要理解代码，理解不同接口、通讯协议等等，只有联系了这些，才能慢慢地去把一些机器人流程自动化（RPA）技术连接起来；第三，在战略设计上精益求精，去看未来的团队需要什么样的人才，需要什么样的特性才能支持完成未来财务工作的所有特点。除了这三条，最关键的，是从现在开始去做一些不同的事情，勇于创新，打造一个人工信息系统和机器人三者和谐共存的一种生态。”
通过建设共享尽可能标准化流程，把所有量结合在一起，形成规模效应，腾出更多的时间和精力培养未来的人才。未来的记账团队可能不需要那么多人，但需要各个领域的专家，需要专业财务，来做机器的主人。
“财务机器人”，帮手 or 杀手？
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财务机器人的信息可谓是，忽如一夜春风来，铺天盖地全是他，感觉整个震惊部都出动了，“财务人该清醒了！”、“财务人被淘汰！”、“逼死财务人！”。那么，问题来了，财务人是谁？
说回正文，这被四大集体捧起的“财务机器人”究竟是什么呢？我们接下来聊聊这逼死人的“财务机器人”的面纱。
当今的企业一般都存在时间敏感性业务流程，别如保险行业的客户地址变更、索赔处理、核保、保单管理等等，也存在大量数据的输入输出，而且这些数据预先都是符合业务规则的，通过人工设置规则就完全可以处理。如果能将这些重复性常规业务活动剥离出来，既能降低人力手动输入数据的错误率，又能把员工从重复性常规工作中释放出来。那么就有了我们今天要聊的财务机器人，学名RPA，顾名思义就是机器人（R）+流程（P）+自动化（A）。RPA产品替代了基于规则的流程中的用户密钥，整合和操作结构化的数据，进而实现对人行为的模拟。简单来说，员工把登入各个系统的权限交给了虚拟机器人，然后告诉他怎么挪数据，虚拟机器人就按照你的意思板砖。
那么这个虚拟板砖工是怎么知道哪块转要搬的呢？想下，如果你带个板砖徒弟，你首先要带他搬一次，至少让他知道个板砖的工作轨迹吧，然后跟大家打个招呼，这是我徒弟，一起板砖的，这样他就去得了板砖的权限。类似带机器人板砖也是这样，给他权限，允许他在各个系统中实现数据调用，然后前端通过录屏让他记住你的工作路径，然后他就会学着你进行操作了。
常见的RPA场景可以归纳为四类：
1） 强场景RPA：比如沸沸扬扬的财务机器人、税务机器人，都是专注某一场景的RPA；
2） 通用性RPA：大部分RPA，通过前端录屏，进行数据库直接调用，来模拟简单行为；
3） 高定制RPA：这个是很重流程咨询的RPA，通过对现有手动任务重塑，实现自动化；
4） 可配置RPA：一般都是企业级RPA，允许开发人员，甚至业务人员进行流程配置。
RPA原厂主要分为三类：垂直专注RPA研发的，如Automation Anywhere、Blue Prism等；还有大型软件供应商Pegasystems；还有就是IT或BPO自有的RPA。这些厂商有服务的客户都是超级大型企业客户，全球公司、全球500强、公共事业等。在产品上，也不断尝试融入AI技术、专家决策系统等，进行品牌重塑，打造人工智能的高端形象。
RPA的流行，不是RPA工具流行，实际上是RPA业务流行，所以采购的客户主要也都是业务部门，而非IT部门。现在企业软件不在只是服务于管理层的工具，越发向员工扩散，采购RPA可以提高业务准确性，降低成本，便成为业务部门的主要动机。麦肯锡报告就有提到，RPA业务的RIO可以高达30%-200%，再加上RPA业务觉有组织内自己扩散的特性，RPA市场还是很乐观的。2016年，Gartner还预测过四年后人工替代率会翻5倍（2%-10%），而大型组织的RPA采纳率在2020会达到40%，还是挺看好的。
财务机器人，在某种程度上来说，不是什么新鲜事物，流程自动化、IT自动化、业务自动化，这些词早就存在，现在不过是用新的技术新的理念，重塑流程自动化产品。一直觉得，违人性机械性的重复劳动就交给机器人去做好了，用个流行的词儿，激活个体，去做更有创造性的工作。技术的趋势不可逆，与其阻碍，不如拥抱，唯有变化才是不变。